《卓有成效的管理者》讀書筆記

樓仔 2021-08-15 17:02:30 阅读数:828

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卓有成效 卓有 有成 成效 管理者

關於管理方面的著作通常都是談如何管理別人的,而本書的主題卻是關於如何自我管理成為卓有成效的管理者的。管理者能否管理好別人從來沒有被真正驗證過,但是管理者卻完全可以管理好自己。

所有的組織中,每一比特知識工作者其實都是管理者--即使他沒有所謂的職權,只要他能為組織做成突出的貢獻。

管理者的成效往往是决定組織工作成效的最關鍵因素;並不是所有的高級管理人員才是管理者,所有負責行動和决策且有助於提高機構工作效能的人,都應該向管理者一樣工作和思考。

如何卓有成效:

  • 記錄並分析時間的使用情况
  • 把眼光集中在貢獻上
  • 充分發揮人的長處
  • 要事優先
  • 有效决策

卓有成效的管理者

誰是管理者?

舉例:一家企業機構裏面,一比特市場研究員有200比特下屬,而另一家競爭企業的市場研究院也許只有一個秘書。然後就這兩比特市場研究員做出的貢獻來說,卻無太大的差別,即使有差別,也只是行政工作上的一些細節的不同。有200比特下屬,當然遠比只有一個秘書能够做許多的事,卻並不代錶他的產出和貢獻一定大。

管理者:泛指知識工作、經理人員和專業人員,由於其職比特和知識,他們必須在工作中做出影響整體績效和成果的决策。

管理者需要面對哪些現實?

每一比特管理者都需要面對的事實是,一方面要求他們具有有效性,一方面卻又使他們很難達到有效性。

舉例:產品一大堆需求,我每天連需求做不完,哪還有時間去搞系統優化。

現實1:管理者的時間往往只屬於別人,不屬於自己

舉例:我正想安安心心寫代碼,突然一個工單過來了,還非常緊急,我需要放下手上的事情去處理工單,花了一個小時把工單處理完了,又回去寫了幾行代碼,結果產品需求過來了,或者又來了一個工單。。。

現實2:管理者往往被迫忙於“日常運作”,除非他們敢於采取行動來改變周圍的一切

舉例:我每天都很忙,每天都有好幾個工單,群裏運營也老是詢問工單的處理進度,產品也老是催我需求能否正常上線,領導也在問我啥時能出系統優化方案,目前感覺好累,一直被推著走。

現實3:管理者身處一個組織的“內部”,受到組織的局限。組織存在的唯一理由,就是服務於外部環境。所以也可以說,判斷最終的成果,很大一方面是源於組織外部。

舉例:我們的人事系統是服務於公司全體員工,我們的最終成果不是我們寫了多少代碼、重構了多少系統,而是我們的系統是否能支持快速迭代、提供更穩定的服務、更優的體驗等。可能有同學會問,那我幹脆就不重構系統了,其實如果重構系統能提昇系統穩定性、解决目前的痛點、提昇研發效率等,那麼這個重構就有意義,因為最終的受益人其實還是公司全體員工。

“有效性”之於個人

“有效性”只是“知識工作者”的一種特殊技能,對於“體力工作”而言,我們所重視的只有“效率”。所謂“效率”,可以說是“把事情做對”(to do things right)的能力,而不是“做對的事情”(to do right things)的能力。

舉例:業務方給我提了個需求,我半天就做完了,感覺自己“效率”還挺高。如果你再多問自己一句,這個需求的意義是什麼?會解决我們哪些實際的問題呢?一定需要我們這邊做麼?可能你經過一番思考後,發現這個需求可以讓其它團隊做,或者可以放到後面再過,或者有更簡單的方案來替代產品的方案,甚至可以不用做,那麼這個工作就是“有效”的。

我們在工作中,經常會遇到很多同學非常勤奮,工作也一直處於非常忙碌的狀態,我認為“思大於行”,唯有從事“對”的工作,才能使工作有效,而這一點,卻是無法用衡量體力工作的方法來衡量的。

“有效性”之於組織

如何充分發揮個人對於團隊的有效性,比如有人擅長技術、有人擅長管理、有人擅長業務,每個人都不可能是通才,需要根據跟人的能力特點,然後安排對應的工作。

引用書中一句話:我們只有通過改進工作手段來充分發揮人的能力,而不應該寄希望於人的能力突然提高。

掌握自己的時間

引用上面的示例:我正想安安心心寫代碼,突然一個工單過來了,還非常緊急,我需要放下手上的事情去處理工單,花了一個小時把工單處理完了,又回去寫了幾行代碼,結果產品需求過來了,或者又來了一個工單。。。

有效的管理者並不是一開始就著手工作,他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點,認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後他們管理自己的時間,减少非生產性工作所占用的時間。最後,再將“可自由運用的時間”,由零星而集中成大塊連續的時間段。這三個步驟,是管理者有效性的基礎:

  • 記錄時間
  • 管理時間
  • 統一安排時間

如何診斷自己的時間?

步驟1:記錄時間

  • 可以准備一本小册子,在處理某一工作的“當時”立即加以記錄,而不是憑記憶補記。可以連續三四個星期為一個時段,每天記錄,一年內記錄兩三個時間即可。

步驟2:分析和管理時間

  • 首先找出什麼事根本不必做,這些事做了也完全是浪費時間,於最終的成功無助。
  • 時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果,比如“授權”。
  • 管理者在浪費別人的時間,比如你帶一個項目,你可以問一下項目中的同事“請你想想,我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情?”

舉例:之前海外商城建站,有個項目負責人多次把我拉到需求討論會中,因為討論需求的過程中,有些地方需要研發評估方案可行性,更恐怖的是,每次討論,群裏不少於20個人。後來我私下找到這比特項目負責人,給他說道“在討論需求的時候其實可以不用拉我,直接拉我們產品就行,他基本都清楚,如果產品這邊需要研發介入、或者進行需求評審的時候,可以再拉上我,我也很願意給大家解答。”

消除浪費時間的活動

情况1:找出缺乏制度或者遠見而產生時間浪費的因素,需要注意的是,是一而再、再而三出現同樣的情况時,需要將這種情况盡量消滅掉。

舉例:由於系統問題工單比較多,每次業務方和產品都會在群裏@小王,讓小王看群裏的工單問題。小王每次收到消息後,都會去翻閱聊天記錄,看他們討論的是什麼問題,然後對於不清楚的地方,還需要再反複多問幾次,才能確定是個什麼問題。小王感覺這個非常浪費時間,後來就找到產品和業務方,希望他們每次提出問題時,把問題的背景、情况都一次性描述清楚後,再找相關研發。

情况2:人員過多,也常常造成時間的浪費。可以看一下這個問題“某工作2人在2天內可以完成,4個人一起做,答案會是1天麼?”

情况3:常見的浪費時間的原因,是組織不健全,其錶現就是會議太多。

引用書中的一段話:一比特管理者的時間,絕不能讓開會占用太多。會議太多,錶示職比特結構不當,也錶示單比特設置不當。會議太多,錶示本應由一個職比特或者一個單比特做的工作,分散到幾個職比特或幾個單比特去了。同時也錶示未能將信息傳給需要的人員。

情况4:信息功能不健全

舉例:小王收到一個工單,發現這個工單不是我們系統導致的問題,是因為某個業務部門導致的,但是我現在找不到這個業務部門的研發,然後只有一層層問,回複快的還好,回複不及時的,可能第二天才能找到。小王後來花了幾天時間整理了一份業務部門研發負責人列錶清單,然後分享給組內同學,後來這個“找人”的難題就基本解决了。

統一安排可以自由支配的時間

有效的管理者知道他必須集中他的自由時間,他知道他需要集中整塊時間,時間分割成許多段,等於沒有時間。時間如果能集中,即使只有一個工作日的1/4,也足可辦理幾件大事。反之,零零碎碎的時間,縱然總數有3/4個工作日,也毫無用處。

舉例:卡爾森教授在他的研究報告中,曾提到一比特最有效管理的管理者。這比特管理者每天上午上班前,總有90分鐘留在家裏,不接電話,專門從事研究工作。如果要准時去上班,那麼早上在家裏自然就得早早開始工作了。他覺得這種做法,比在每天把重要事情帶回家,晚飯後再花3小時處理的方式好得多。也會避免一些不好的習慣:人們以為可以晚上加班,因此反倒沒有抓緊白天工作的時間。

要事優先

先後次序的考慮

在管理者面前,擺著許多值得去做的工作,但管理者的時間非常有限。因此需要確定哪些事情需要優先處理,哪些事情可以緩一緩再辦的决策了。那麼,到底根據什麼來做這一决策呢?是由管理者來决定,還是由壓力來决定?

舉例:領導給小王布置了一個系統質量優化的工作,這件事情非常重要,但是沒有那麼緊急。小王原計劃是本周先進行方案調研工作,由於產品提了一堆需求,而且還說這些需求都需要做,就和產品一直討論需求的細節,加上平時還要處理一堆問題工單,一周過去後,發現這周方案調研的工作基本沒有任何進展。

個人體會:

  • 我們可以把事情分類:重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要也不緊急。緊急的事情可能會暫時打亂我們節奏,但是我們的工作重心,永遠是重要的事情。
  • 產品的需求可能比較多,如果和目前手上的事情有沖突,可以將手上的事情和產品的需求看做一個大的需求池,然後排優先級,最後根據人力分配。

集中精力做好一件事情

卓有成效如果有什麼秘訣的話,那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事情。

我們大多數人即使在同一時間內專心致志地只做一件事情,也不見得能做好;如果想在同一時間內做兩件事情,那就更不必談了。

個人體會:

  • 同時跟進多個項目,效率其實會降低,一個人同時跟進的大的項目,一般不要超過2個;
  • 每個人每天都有屬於自己的“黃金時間區”,這個時段的效率是最高的,可以集中精力處理一件重要的的事情。

擺脫昨天,調整計劃

管理者專心一志,第一項原則就是要擺脫已經不再有價值的過去。有效的管理者必須經常檢討他們和同事的工作計劃,他們會問“如果我們還沒有進行這項工作,現在我們該不該開始這項工作?”,如果不是非辦不可,他們可能會放弃這項工作,或者將它擱置延後。

我能貢獻什麼

有效的管理者一定注重貢獻,並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性,錶現在以下三個方面:(1)自己的工作,包括工作內容、工作水准及其影響;(2)自己與他人的關系,包括對上司、對同事和對下屬;(3)各項管理手段的運用,例如會議或報告等。

重視貢獻,才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限,不為其本身的技術所限,不為其本身所屬的部門所限,才能看到整體的績效,同時也才能使他更加重視外部世界。

事實上一個組織之所以存在,無論其產品是商品、政府的服務,還是健康醫療服務,最終目的總是為了顧客、為了服務對象或為了病人。

“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往錶現在以下三個方面:直接成果;樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認;培養與開發明天所需要的人才。

有效的人際關系,有下列四項基本要求。而著眼於貢獻,正可滿足這些條件:

  • 互相溝通

如果我們一直把溝通當成是上對下的事,是主管對下屬的事,僅靠上下的單向關系,溝通永遠不可能成功。

  • 團隊合作

對於產品和研發,需要讓兩者認為的“貢獻”一致,也就是需要目標一致,這樣能更有利於事情的推進和團隊的合作,否則就會經常出現研發和產品對撕的情况。

  • 自我發展

個人能否有所發展,在很大程度上要看他是否重視貢獻。如果我們自問:我對組織有什麼最大的貢獻?就等於說:我需要怎樣的自我發展,我應該學習什麼知識和技能,才有助於我對組織做成貢獻?我應該將我的哪些有點用在我的工作上?我應該為自己設定怎樣的標准?

  • 培養他人

重視貢獻的管理者必然會他那個是啟發他人尋求自我發展。

有效的會議

卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什麼,也知道會議的目的是什麼。

還是舉一個上面提到的例子:之前海外商城建站,有個項目負責人每次溝通問題時,都會將項目相關的同學全部拉進去,浩浩蕩蕩有30多個,然後就開始討論需求方案。因為人太多,你一句我一嘴,經過多次溝通都沒有達成一致的結論,有的同學可能只負責整個項目的很小的一個模塊,參與不到5分鐘,也和大家開了整整一個多小時的會,大家覺得這種會議有效麼?

個人體會:

  • 我們開會,比如需求評審會、方案評審會、問題溝通會、複盤會等,開會前需要設定一個自己的地方需要研發評估方案可行目標,會議結束後,希望能得到的結論,或者會後需要推動的事項列錶、負責人以及時間節點等;
  • 開會時,並不是人越多越好,如果一個項目太大,可以進行模塊拆分,每個模塊只需要少部分人參與,最後需要確定項目整體節奏時,再開一個整體的全員會即可。

德魯克在文末的結論部分寫道,本書並不是教科書,因為有效性雖然人人可學,但卻無人可教。有效性不是一門課程,而是一種自我訓練。

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